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《西游記》是我國四大名著之一，流傳甚廣，老少咸宜，婦孺皆知，經久不衰。“一千個讀者眼中就會有一千個哈姆雷特”。作為一名人力資源管理者，我認為,“西天取經”是一個壯舉。四人一馬，耗時十四載，歷經九九八十一難，行程十萬八千里，求取五千四百卷真經，是項目團隊管理的經典案例。
《西游記》之項目團隊管理
績效管理
所為績效，是指團隊成員工作產出與組織投入的比率關系，績效考核代表著組織目標導向，績效考核的應用是績效考核機制有效運行的關健。
在現代企業管理制度中，績效管理方式有過程考核和結果考核。
對于取經項目來說，結果是注定成功的，取經只是載體，弘揚佛法才是真實目標，所以結果考核不是那么重要，重要的是過程考核。
對項目執行全過程實施精細化管理，既保證了佛光普照，又鍛煉了隊伍，為人才晉升提供了保障和更大空間。
項目組織者組建了強大的戰隊，團隊成員職責分明，悟空打怪，八戒化齋，沙和尚挑擔，各成員各司其職。
悟空實際承擔了日常監督考核的責任，“你這個夯貨”，“你這個呆子”，包含著提醒、責怪與批評。除日常監督外，還安排了專項考核。由觀音菩薩建立考核組，化成母女招四人為婿，以觀其心志。
考核結果顯示，除八戒外其他成員都堅定不移。川野生氣息的故事，和孩子天真質樸的內心有著天然的聯系，也會給孩子的心理成長帶來巨大的助力。
在項目進行的關健節點上，觀音菩薩與諸神仙多次下凡，幫助悟空解決各種困難，掃除障礙，改進團隊績效。
當唐僧認為團隊績效出現偏差，而團隊骨干成員又不服從管理時，則會輕念一段“緊箍咒”，提醒其擺正位置，認清形勢。
當所有的懲戒措施無法糾正錯誤行為時，唐僧則動用了最后的殺手锏，驅逐出團隊，寧可任務失敗，也不允許破壞組織目標。
正是過程考核制度的嚴格實施，看似緊張激烈、充滿懸念的取經活動得以按部就班推進。
激勵機制
行為最大的驅動力來源于行為結果與需求欲望的高度一致，當團隊行為結果能夠達成成員個體需求欲望時，團隊績效達到最高峰。
最高級別的激勵措施是期權激勵，即將雇傭關系升級為伙伴關系，如來更是明確向悟空承諾：“那時功成歸極樂，汝亦坐蓮臺”。
對于八戒和沙僧，如來則承諾了榮譽和提升激勵措施，“那時節功成免罪，復你本職，心下如何？”。
在如來的承諾中，先是點明了他們在前期工作中存在過錯，以示應當以“將功補過”的態度，努力工作。至于復職后重新位列仙班，那就是莫大的榮耀了，想成仙者能排出幾條街。
至于沙僧曾經吃過九個取經人，如來以此為由，降低了回報標準，那則是后話了。
不能不說，這些承諾符合與師徒四人的個人訴求極度吻合，調動了團隊成員積極性，增強了團隊戰斗力。
考核結果無運用等于無考核。
項目結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，組織信任度也會提高，進而有更多成員加入到組織中來，心甘情愿為組織效犬馬之勞，從而形成良性的循環。
取經項目圓滿完成后，三藏被封為旃檀功德佛，孫悟空被封為斗戰勝佛，豬八戒被封為凈壇使者、沙僧被封為金身羅漢，白龍馬被封為八部天龍。孫悟空成了正果，金箍兒也自然脫落。
自此五圣成真，共享極樂。
沖突管理
在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。
沖突不全是負面的，也有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會。
因此，項目團隊管理者要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。
在悟空打死了六個強盜后，唐僧與悟空師徒之間產生了第一次激烈沖突，悟空離開團隊，回到了花果山。
激烈沖突的產生、惡化源于信仰，或可以說是團隊成員的價值觀。
唐僧一心向善，認為將六人打死實在過份，全無一點慈悲心腸。悟空說，若是不把六賊打死，恐他們就會把唐僧打死，大有“寧教我負天下人，不教天下人負我的”的彪悍。
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