摘要:項目經理隊伍的素質、能力直接影響項目績效。項目經理隊伍的選才、育才、用才和留才問題是國有大型企業構建組織級項目管理體系不可回避的重要課題。以中國海洋石油總公司項目經理分級與認證的實踐為例，對國有大型企業項目經理隊伍發展中存在的問題進行概述。討論了國有大型企業，如何應用項目管理協會(PMI)的相關標準，搭建具有自身特色的項目經理勝任能力發展模型，規范項目經理的培訓、績效考核、晉升等相關工作，構建項目經理的職業發展通道，對其他國有大型企業有一定指導作用。
關鍵詞:項目經理分級與認證;勝任能力;國有大型企業
0.引言
目前國資委旗下大約有112家大型企業，每一家企業都在圍繞各自的產業鏈進行拓展。在企業業務快速擴張的同時，企業對資源的控制能力往往跟不上企業發展的速度，人才儲備也跟不上企業擴張的速度，這很容易導致企業內部管理混亂。
項目管理是當前最流行的管理方式之一，企業的項目管理能力已經成為企業核心競爭力之一。當越來越多的業務以項目的形式呈現，企業項目經理素質、能力直接影響項目的成敗［1］。項目經理作為企業最為寶貴的核心人才，國有大型企業在對產業鏈上中下游和海外拓展時，項目的種類、難度不同，需要項目經理承擔的相關任務也不同。而每個項目經理具有不同的特質，個人能力不可能面面俱到，一個項目經理也不可能在任何領域都游刃有余。因此，進行項目經理人員的職業生涯管理是一個重要課題。本文以中國海洋石油總公司實施項目經理分級與認證為例，討論如何構建企業自身的項目經理職位序列和勝任能力發展模型，以及如何對項目經理的培訓、績效考核、晉升等相關工作進行管理和規范。
1.項目經理資質的標準
國際上有關項目經理資質的標準有:項目管理協會(Project Management Institute，PMI)于1987年推出的項目管理知識體系(PMBOK)并已更新至第5版。PMI提供了多種認證，其中比較著名的是項目管理專業人員PMP ®。國際標準化組織以PMBOK為框架，制定了ISO21500標準。國際項目管理協會(IPMA)提供的國際項目經理資質認證，劃分為四個等級(A、B、C、D)。
英國商務部推出的PRINCE2受控環境下的項目管理，偏于適合甲方。PRINCE2資格證書分為兩個級別:基礎級別(Foundation)和實踐者級別(Practitioner)。
目前國內除了PMP、IPMP、PRINCE2項目管理認證外，還有中華人民共和國勞動和社會保障部推行的中國項目管理師(CPMP)國家職業資格認證，共有四個等級。此外，還有一些其他的專業性證書涉及項目管理的知識，不過專業性更強。
2.項目經理職業生涯管理和勝任能力
2.1職業生涯管理
職業生涯管理是近代發展起來的新學科，即通過分析不同職業的行為，為從事該職業的員工提供職業發展指導。職業生涯發展規劃，是指員工根據個人情況及其所處的環境進行自我評估，確定職業目標和職業通道，發展個人職業生涯的過程［2］。這方面主要有美國心理學家Frank Parsons博士的職業－人匹配理論、職業咨詢專家John Holland的個性與職業相匹配理論以及埃德加H.施恩教授的職業錨理論。
職業生涯管理分為員工的自我職業生涯管理和企業的員工職業生涯管理兩個方面，企業要建立并幫助員工落實其職業生涯發展計劃，從而達到企業和員工的共同成長。
2.2勝任能力和勝任能力模型
“勝任能力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維•麥克利蘭于1973年正式提出，是指在特定崗位、組織環境中績效優異者所具備的可以客觀衡量個體特征及由此產生的可預測的、指向績效的行為特征，常用的有冰山模型和洋蔥模型。按照這種模型搭建的員工勝任特征模型，對于員工擔任某個崗位應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，從而為企業人才的合理配置提供了科學依據。“勝任能力”將員工知識和技能與組織的績效進行了對接，強調的是員工與企業相匹配并能導致企業高績效的知識、技術、能力，單純地對員工知識和技能評價沒有意義，企業應該專注于發展組織成員的勝任能力［2］。
IPMA的國際項目管理專業資質標準描述了不同級別項目管理人員的知識和經驗要求，并將其分為三類:技術能力、行為能力和管理環境的能力。
PMI制定了《項目經理能力發展框架標準》(PMCD)，用來評價和發展項目管理者專業勝任能力。PMI認為項目管理成功取決于兩大要素:單個項目管理績效層面的項目經理勝任能力、組織項目管理成熟度(OPM3)，從而構建了以知識、績效和人格為核心的勝任能力的三維框架［3］。
2.3職位序列和勝任能力模型
職業生涯管理的重點是定義企業的勝任能力模型和職位序列。實施企業的職業生涯管理先需要企業客觀公正地評估并確定員工的職位序列，而后對企業員工進行培訓，以實現員工持續提升能力。
勝任能力模型是建立在明確的職位序列基礎之上的，勝任能力模型的構建過程可分為三個步驟:職位序列劃分、能力素質要素分解和能力素質要素評級。
第一步職位序列劃分是勝任能力模型的基礎。通過職位序列分類，設立不同的職業通道，明確不同的職位能力素質差異，如:中國海洋石油總公司通過自己的業務劃分，主要分為管理職系(簡稱M系列)、技術職系(簡稱T系列)和操作服務職系(簡稱W系列)。
第二步是能力素質要素分解。能力素質要素一般分為通用能力、專業能力、核心能力三個部分，通過對這三個層面能力的提煉，得出不同崗位的能力素質模型結構。
第三步是崗位能力素質要素評級。通過對各項能力素質進行定義，劃分出不同的等級。這樣一個完整的勝任能力模型的構建工作就完成了。
員工招聘與培訓參照的重要依據是勝任能力模型，因此構建符合企業實際情況與發展需求的崗位勝任能力模型是重中之重。
3.國有大型企業項目經理隊伍管理的常見問題
由于過去計劃經濟模式的烙印，大多數國有大型企業的“官本位”通常占主導地位，項目管理人員的發展通道比較狹窄。雖然部分國有企業開展了員工的職業生涯管理，但主要在招聘、績效考核方面。
在大多數國有企業中，項目經理崗位屬于臨時崗位，缺乏職業穩定性，沒有明確的職業發展方向，甚至許多項目組管理成員屬于企業臨時雇員，游離在企業正式員工之外。相對職能部門經理，項目經理在企業處于弱勢地位，項目經理的責任永遠大于權利，但是項目經理的跨部門溝通和協調工作卻是最繁雜的，產生的現象就是，項目經理在一般企業里的尊重需求很難得到滿足，項目管理團隊缺乏企業歸屬感。雖然部分企業有選擇地對項目管理的骨干進行獎勵，但是很難達到系統化、科學化激勵效果，項目經理人員容易流失。
針對項目經理的崗位特點和工作環境，企業應該為項目經理做點什么呢?企業怎么做才能激發項目經理的積極性，主動提升自身的項目管理能力，從而從整體上提升項目績效，進而提高企業績效呢?
根據國際上一些著名公司的成功實踐，在企業內建立項目經理分級認證體系是一個非常有效的解決方案。IBM公司﹑微軟、Mayo Clinc等都設立了清晰的項目經理培養方案和項目經理職業發展通道。國內華為等許多知名公司也已成功開展了相關工作。
4.解決方案———建立企業項目經理分級認證(以中國海洋石油總公司為例)
企業項目經理分級與認證體系一般是企業根據項目困難程度把項目進行分級，并將項目經理群體根據勝任能力水平分成若干級別，為各級別設置相應的評定考核標準及相應的項目經理培養計劃，從而為企業內部的項目經理建立一個明確的職業發展目標和職位晉升通道。通過對項目和項目經理的分級管理，使得企業能同時管理運作大量項目(幾十個、上百個乃至上千個項目)，在項目立項時就可以規范和科學地委派能力相當的項目經理去擔任該項目的經理。
4.1中國海洋石油總公司項目經理分級與認證實踐案例
隨著中國海洋石油總公司(以下簡稱:中國海油)業務領域不斷拓展，重組并購的業務板塊不斷增多，公司治理結構日趨多樣化，作業地域分布越來越廣，發展的外部環境復雜程度也不斷提高，未來的建設投資越來越大。工程建設持續是中國海油的主要業務特征之一，但工程建設項目經理隊伍也存在國有大型企業的類似問題，極大影響了公司的戰略執行。
中國海油從項目經理職業發展機會、考核、激勵、培養機制等方面進行分析，采用了一個解決方案:建立企業內的項目經理分級認證體制。2008年初正式發布《工程建設項目經理資格認證管理辦法》，規范了項目管理人員的晉升通道、培養培訓、人員管理、認證程序、組織保證和費用落實，勾畫出一位新的項目管理人員的職業發展通道。
就整個組織而言，項目經理是組織中若干專業人才系列的一類，需要與其他人才系列統一規劃、培養和考核，同時也需要考慮項目經理的選拔、培養、使用和考核晉升四個方面。項目經理隊伍建設需要考慮的幾個方面如下:項目經理能力模型、分級管理、培養模式、績效考評、激勵機制和職業生涯規劃等(圖1)。
4.2中國海洋石油總公司項目經理勝任能力模型的構建
針對中國海油各類項目的特點，如項目復雜程度與重要程度等，對項目進行分級:特別授權項目、特大項目、大型項目、中型項目、小型項目;然后將項目管理人員劃分為6級:特大項目經理、資深項目經理(高級)、資深項目經理、項目經理(高級)、項目經理、項目工程師，同時為每個級別定義相應的技能水平、理論水平、經驗水平。當有新項目啟動時，對項目經理進行委任，一方面，要將項目的規模、復雜程度、重要優先級等綜合起來評定項目級別，確定需要的項目經理級別;另一方面，在該級別的項目經理隊伍中，要挑選有適合行業或專業背景和經驗的項目經理來負責該項目。
中國海油主要參考PMI發布的PMCD標準［4］，從以下五個方面來構建項目經理的勝任能力模型(圖2)。
(1)項目管理知識和技能。主要是項目經理在項目管理知識領域的知識和技能，要求項目經理資質以上人員必須獲得PMP認證資格。此外，企業將根據情況補充項目管理辦公室管理、項目組合管理、組織級項目管理等相關培訓。通過不斷負責越來越大型、越來越復雜的項目，項目經理提高自己的項目管理實戰經驗和管理水平，從管理單個項目開始，逐步到管理大型復雜項目。
(2)專業業務知識技能和組織規范掌握。項目經理除了要掌握項目管理專業技能知識，還必須具備本行業或專業的相關業務知識，深入了解行業的特點、發展趨勢，并遵守和熟知本企業內部的軟件、流程和規范等。這對于提前把握項目走向、預測項目中的各類風險是非常重要的，也是提升項目經理非職位權力的一個有效手段。
(3)個人基本素質和技能。個人基本素質和技能包括:責任感，主動性;問題解決能力;合作與團隊精神;溝通能力;學習能力;自我實現管理。項目經理需要不斷從內心審視自己的價值觀和信仰，確定自己長期的個人價值取向和自我成就感的領域。
(4)組織貢獻。在評價項目經理勝任能力水平時，要考慮項目經理對中國海油曾做出的貢獻。主要從項目經理的實際項目的結果表現和項目的過程表現兩方面去評定項目經理的實際項目績效。
(5)商業領導力。領導力的培養是項目經理能力提升的一個重要方面，包括:全局觀，商業洞察力，創造高效率工作環境的能力。項目越復雜越重要，涉及人員、團隊、項目發起人等項目利益相關者的相關利益就越多，就越需要加強和各利益相關者間的有效溝通，理清優先級順序，化解沖突，帶領團隊實現項目的目標和績效，也就越需要項目經理增強自己的領導能力。
中國海油根據所處行業的特點以及研究，構建了具有自身特色的項目經理勝任能力模型。該模型使得每個希望在項目經理職業道路上發展的員工，能夠清晰地知道自己應該向什么方向努力，也很容易對比自己現狀找出差距。
4.3項目經理培訓體系的建立
項目經理對照基于勝任能力模型建立的培訓體系，能夠發現自己的不足。同時公司不斷收集各個項目經理的培訓需求，根據公司戰略目標和行業動態調整培訓體系和培訓計劃，使項目經理培訓有的放矢，從而為中國海油儲備具備項目管理核心能力素質的人才。
經過近4年的實踐和不斷總結，針對海洋石油開發的特點，中國海油自主開發各級項目經理培訓課程，形成了一套完善的項目經理培養體系(圖3)，主要分為內部培訓、外部培訓兩大類，相對應的各塊知識課程分初、中、高三級;外部培訓是與相關培訓機構共同開發的，這些課程包括從入門級的項目管理基礎技能一直到高級項目經理的高級課程。項目經理進行培訓和認證時，必須按照級別完成對應的課程、取證等工作。
4.4建立項目經理的考核和晉升體系
中國海油的項目經理資質證書，除要求獲得業界公認的認證(如PMP認證等)，還要求項目管理人員獲得內部的多類培訓證書，同時必須通過一套績效考評，評審答辯后，才能獲得相對應的企業項目經理資格，取得相應項目經理資格的員工以及企業職能部門管理人員也可相互交換(圖4)。但從職能管理人員轉為項目管理人員時，需要在同等級別職能管理崗位任滿2年，并在擔任項目經理1年之內取得相應的項目經理認證證書。通過這個認證，大大提高了項目經理的歸屬感和對組織的忠誠度。
通過建立中國海油的項目經理分級和認證體系，為項目經理建立了一個職業發展通道，有貢獻的骨干項目經理得到公司管理層的肯定。項目管理能力不斷提升的項目經理隊伍也在不斷提高公司的項目績效，從而從整體上提升了整個公司的績效。
5.結語
項目經理分級與認證管理的導入是一個變革管理的過程，通過中國海油近8年的實踐證明這是一種行之有效的經驗做法。
各個行業在具體操作時，要根據企業自身的實際特點周密設計，把這項制度建設成為一項企業的長期管理體制，設計出符合企業戰略和業界慣例相適應的職位序列，構建本企業的勝任能力模型，并及時根據行業和企業的發展變化調整補充，從而完成員工的職業生涯管理實施方案。
通過項目經理分級與認證體系為項目經理的職業生涯發展指明方向，同時不斷完善企業的培養計劃，讓項目經理看到明確的能力發展路徑，從而使該體系成為項目經理項目管理能力持續提升的最有效的制度保障。項目經理職業生涯的成功發展，使各個項目的績效大大提高，也為企業做出卓越的貢獻，實現了企業和項目經理的雙贏。
參考文獻
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［3］項目管理協會.組織級項目管理成熟度模型(OPM3)［M］．吳之明，席相霖，肖文毅，等譯.北京:電子工業出版社，2009.
［4］項目管理協會.項目經理能力發展框架［M］.許江林，譯．北京:電子工業出版社，2011.
(本文2017年發表于《項目管理技術》)
