風險管理能力的高低已成為衡量項目經理價值的一項重要指標！
你看，幾乎每位項目經理都能說出一套套風險管控理論，項目執行中，也能實施一系列管理流程，但被風險磕到，絆倒的現象仍有發生。對于這種情況，我們可以試著換個角度看看。一個項目成功交付需要天時、地利、人和，各種條件配合，可是如果你知道了項目中經常會遇到的那些坎，邁過它，項目交付就輕松多了。
我們統計了上百位項目經理在項目風險管理中出現的各類問題，進行整理，大致可以分成以下六道“坎”，希望能給項目經理們有效避險提供幫助。
第一道坎：忽視啟動，意識不足
通常情況下，項目在啟動階段，各項工作按部就班開展，此時，整體環境輕松、和諧，項目組警惕性較弱，風險管理經常流于形式，這期間常見現象有：
1、項目啟動，各項匯報材料皆反饋正常，團隊集中精力展開各項工作，項目經理不會花費過多時間帶領團隊進行深入的風險識別;
2、風險識別后，由于風險級別較低，解決時間充裕，重視程度就不夠，具體措施通常也沒有經過量化評估。
第二道坎：相信專家，脫離團隊
進入項目后，不能有效利用風險識別和管理工具，完全依賴專家來識別、分析和應對風險，導致不管大會小會都要召集一幫專家，造成專家資源浪費，也拖延了項目進度，專家叫苦連天，團隊成員參與過程中意見被忽視，也是意見滿滿，這期間常見現象有：
1、所有評審都需要專家組參與，否則項目執行疏漏較多;
2、評審不及時，項目進展常有滯后，由于專家資源緊張，無法及時響應，會議時間只能一拖再拖;
3、專家給出意見多為頂層設計，實施成本較高，無法及時進行落地執行;
4、項目團隊成員在執行過程中，參與評審發言少，有了專家，他們就成了參與者，不主動思考，成長較慢。
第三道坎：一招到底，策略僵化
在項目實施過程中，項目團隊進行了風險管理，制定了可行的應對策略，但很多應對策略是有時效性的，而且不是所有應對都能“包治百病”，項目經理在執行時，常常忽視滾動更新，持續執行著同樣的策略，對于執行后產生的效果也未及時收集反饋，這期間常見現象有：
1、風險識別后，制定了解決方案，責任人也進行應對，但是對于風險無明顯減輕，可策略依舊執行;
2、當團隊內出現矛盾，抱怨時，項目組沒有進行分析，調整工作方式及流程，而是一味強調問題和人員能力。
第四道坎：局部應對，信息不透明
項目經理都知道取得管理層的支持是項目成功的關鍵因素，但項目日常的信息都未及時同步至管理層，當風險來了，害怕與高層對接，更不把“壞消息”往上報；另外在一些職能領域，風險都在小范圍溝通解決，其他人接收不到信息，導致問題越拖越嚴重，這期間常見現象有：
1、組織高層經常通過回復郵件詢問，才能獲得項目信息，項目風險匯報時遺漏重要相關方;
2、職能團隊各自為戰，項目團隊意見很大，例如產品團隊有需求遺漏，自己進行彌補，并找了對應研發修復，運營和測試團隊兩端都蒙在鼓里;
3、團隊內沒有信息互通渠道，上、下游經常等待，例如服務系統已經解決了問題，但客戶端還在傻等。
第五道坎：口頭承諾，監控缺失
每個項目都會有個別讓項目經理抓狂的相關方，往往這里是項目問題的重災區，當項目風險需要他們進行應對時，給出的解決方案時常無法按期兌現，而項目經理在這個過程中，沒有持續監控及升級手段，導致問題發生，這期間常見現象有：
1、登記冊中的風險及解決方案每周都一樣，設置的解決時間一次次失守;
2、風險始終停留在組內，沒有人員進行決策和升級應對;
3、組織高層以為風險可控，但最后都成了必須接受的問題。
第六道坎：表面解決，回溯缺失
隨著團隊不斷解決問題，項目取得了階段成果。當面對一些棘手風險時，項目組為了保證快速上線，通常會采取臨時方案，由于項目的臨時性，上線后，緊接著就是下一個項目，忽略了必要的反思和總結，這期間常見現象有：
1、臨時方案上線后，針對長效解決方案無責任人，無排期計劃;
2、同一類問題，一個項目組解決后，組織內其他項目組仍繼續犯;
3、項目組缺乏回顧及總結，組織沒有建立長效問題的解決機構和流程制度。
結束語
項目成功是每個項目團隊成員所期望的，奈何通往終點的道路，漫長又布滿荊棘，“老司機”們曾經一次次趟過這條路，知道這些危險，能夠避開，化險為夷，正是他們的價值所在。如果項目經理都能重視開局、相信團隊、持續改進、信息透明、監控到位、善于復盤，那與你同行的人一定受益匪淺。“新司機”只要知道這些坎，邁過這些坎，也就成了“老司機”!
