不同的組織環境、文化背景、老板思維都一定程度上主宰著項目經理的職場命運。下述觀點基本上是自己親身體驗或者與友人交流所得，或許部分略顯偏激，也歡迎大家抽空指教：
一、中國的企業
多年以來的封建皇權統治歷史在思想上對于現代企業組織仍然產生著較為深遠的影響。因此在國內的企業里，中央集權是非常普遍的。老板都自覺不自覺的使用著“皇帝思維”在管理著整個組織，并極力的在企業內部營造出多職能部門共同支撐的寶塔式穩固的組織結構。而各職能的副總基本上都是當初隨老板一起創業的核心團隊成員。
除開所有項目型組織的公司以外，大部分產品研發-制造型企業在創業初期由于人少、項目少，基本就是老板充當項目經理，領導著初期的核心團隊完成公司所有項目的運作，或者采取不同團隊成員兼職項目經理的方式；隨著項目量逐步增大了以后，企業會招募專職的項目經理來負責項目的執行，通常采用的是矩陣式項目管理來溝通、協調企業內部研發、生產、物流、營銷等各職能部門；到了后期企業內有多個項目經理在管理項目的時候，會成立一個項目管理部門，并內部提拔或外部聘請一位部門經理/項目總監 來負責整個部門的管理工作，直接向總經理匯報。
在上述組織格局形成以后，企業就基本進入了穩固發展的階段。此刻的總經理通常希望企業能在各部門之間的合作與利益博弈中穩步前進，而不愿意看到有人在下面自立山頭，做起了小皇帝；具備小皇帝素質的人最有可能的就是對公司業務流程和跨部門人員都了如指掌的項目經理，理所當然的，總經理就不會對項目經理進行充分而廣泛的授權。
因此，這種情況下項目經理在組織內部能夠看得到的職業發展路徑基本上就是做到項目總監。而由于項目總監很難晉升為體系副總級別（除非來自創業時的核心團隊），被納入總經理候選人行列。最終也就決定了項目經理在組織內的收入、待遇以及話語權。
二、西方企業
其實從企業的創業直到穩固時期的組織結構，中西方公司并沒有很本質的區別，實際上國內很多企業的組織結構模式都還是照搬老外的。但由于文化及信仰的差異，項目經理在外企的境遇似乎就有所不同。
宗教改革以后的西方社會普遍都是追求信仰、并恪守道德底線的，體現在工作中最明顯的則是誠信與承諾。企業通常都非常注重人的價值，如GE這樣的企業甚至把“培養總經理”當作一項重要的企業文化來進行內部人才的培養和運用。在這樣的環境下，項目管理中的溝通與跟蹤工作會相對中國人要容易和單純一些。作為項目經理，往往也能在KPI各項指標的約束下得到充分的授權來為組織和個人創造價值。即便是沒有職位上的升遷，項目經理也能夠做到資深的專家級別，并受到廣泛的尊重。
類似IBM這樣的外企，對于希望晉升的項目經理來說，他首先能夠通過自己的努力逐步的做到項目組合管理的負責人，下一階段再根據其歷史業績、個性特征來進行綜合的晉級評分。從而能通過績效考核制度，相對客觀、公平的為PMO更上一層樓提供了競爭機會。其中特別提一下“個性特征”，老外非?？粗匾粋€人的性格特點，歷史業績往往只能代表過去，而領導者氣質則決定其在未來要求更高的崗位上能否做好。
三、小結與建議
1、如果項目經理希望將打工進行到底，成為職業經理人，去大型外企應該是優先選擇；若還是在國內企業做，則建議轉型市場營銷，不斷的拓展人脈，并通過營銷副總這條線來往上走。
2、如果項目經理希望自己創業當老板，則不要過多的考慮在組織內的升遷問題，踏踏實實的去做好項目、積累經驗和人脈。只要把自己做強了，機會便不請自來。
