軟通動力HWBG項目經理劉士才
1、路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅動項目已經于5月底申請結項，目前是否順利？
目前路由器與電信以太流控軟件板卡整機驅動項目已經正常結項，并且無扣款，其所屬版本群結項也已經順利通過。
整個版本群項目中，我們所主導或參與的單項目，Showcase的評價都在B+以上，這個項目也得到了客戶業務部門的激勵，團隊和個人獲得金網絡獎超過七次。
2、剛立項的新項目目前情況如何，具體處于什么階段？從目前來看最大的風險是什么？
新立項的項目是流控軟件板卡整機驅動項目的繼承版本項目，主要是針對客戶提出的新需求做開發。項目目前處于CP1（Check Point）階段，QAB（質量保障委員會）評審順利通過，暫無遺留問題。
存在的風險一方面是人員能力問題。通過上個版本，我們部門內部初步完成了能力責任田建設，但是這個新項目有一些關鍵技術點之前沒有接觸過，需要客戶進行賦能和培訓。CP0階段我們已經整理出了需要客戶重點賦能與培訓的技術點。
另一方面就是人員穩定度。之前的項目主力人員已經平滑過渡到新項目，目前的人員穩定度還算不錯，各個角色設置也與客戶是對齊的，項目交付過程中我們會盡量保持現有優秀成員，適當吸收外部優秀人才。
3、作為部門oPO與項目經理，能否談一談對保持人員穩定度的看法？
IT行業人員穩定度相比其他行業要差一些，穩定度也是關系到我們公司發展的重點因素之一。首先我們需要從業務層面給員工自信，讓員工知道目前所從事的工作對能力提升、自身發展是有益的，而不能僅讓員工感覺只是在壘代碼。這一點如果不能說服員工，員工是不會有歸屬感的，會覺得公司對他們的定位很低。我們需要讓員工正確意識到我們與客戶是戰略合作關系，意識到我們所做的工作對客戶來說是非常重要的。還有
，大公司與小公司的一個區別就是流程與制度的完善，每個人在生產線處于什么位置、和上下游是什么關系都是比較明確的，我們目前所采用的這些流程與客戶是一致的，要讓員工知道在我們這里接觸到的、學習到的流程規范，都是一流軟件企業的核心，對以后在任何一家企業工作都是非常有幫助的。
我們部門地跨北京與南京兩地，2016年畢業生占小半數，生力軍可塑性高，但也是不穩定因素，平時我會和員工定期進行1對1溝通。我在11年的工作中經歷了從基層開發人員到部門管理人員的歷程，角色的轉變讓我意識到和員工溝通時一定要換位思考，充分考慮他們的訴求、問題、困難點，大家推選我來做部門的oPO，那么我就必須把自己擺在服務的位置，為他們服務也就是我必須承擔的責任。
在和員工溝通時，我們需要了解員工在公司打算工作多久，準備磨練哪些技能，提升什么能力，針對這些我們需要提供培養措施與晉升渠道，從他們中間識別有潛力的人做重點培養，不管是在技術上還是組織關懷上，優先將有潛力的人留下來。
在部門的管理中，我遵循“以人成事、以事成人”的原則，在項目實戰中引導員工完成能力提升，讓員工獲得成就感，實現個人能力提升與項目成功交付雙贏。
4、有的項目經理講到最難控制的問題就是開發項目的延期，如果不能按計劃轉測試，后期他們測試要投入的人力會增加很多，請問你們在開發過程中，不能按計劃轉測試的情況多嗎？
該項目我們在做開發，北京的另外一個團隊在做測試。第一次做FP，我們和客戶的業務部門并沒有完全的隔離開，因此項目在進行過程中，有時需要根據客戶需求的臨時變更或者業務優先級來做調整，必然會導致項目開發不能按計劃進行，這都是不可避免的。還有一個原因是整個版本群中的各個小項目是由不同的公司負責的，小項目可以分為兩類，一類是我們主導的，一類是我們配合的，開發和轉測試由我們主導的項目一般不會出現延期，其他由我們做配合的項目主導權不在我們手上，會有延期風險，這要求我們在做設計時要充分考慮各種風險，預留緩沖期，及時跟蹤溝通，盡量減少項目延期。
項目開發的延期也確實給測試項目組人員的工作造成很大困擾，導致他們工作量分布不均勻，后期工作量過大。為了解決這個問題，我們新立項的項目已經開始試點“測試前移”方案，讓測試人員盡可能的參與到項目開發的前期過程中，讓他們來發現在項目開發過程中可能會遇到的問題，把問題暴露在前端，這有利于項目質量與流程的把控，也會平衡測試人員前后期的工作量。
5、你覺得自己有哪些做得比較好的，值得其他項目經理借鑒的項目管理經驗？
一是分層能力建設，不同的人處于不同的階段，對新員工采用通用能力培訓和練習，提升培養效率，快速形成戰斗力；對老員工通過各領域能力培訓，分階段構建開發、定位、設計能力，提升整體業務能力。前期客戶對我們做了技術培訓與流程指導，剛開始只是部分曾有過客戶工作經驗的員工具備項目所要求的技術儲備，讓他們來帶動內部能力氛圍并進行一些培訓，通過Mini Task讓新員工了解基本的開發流程。我們團隊培養了兩個值得驕傲的角色，一個是SE（系統工程師），一個是QA（質量工程師），均榮獲“2016年度金牌個人獎”。
二是知識管理，及時總結知識資產，建設部門3ms空間，鼓勵大家在平時及時總結經驗并分享到團隊空間，據粗略統計，目前共積累有文檔230多篇，博文84篇，總訪問數超過16000+。
三是流程建設，項目過程中，根據現狀梳理能切實提升質量流程的文檔，包括《質量保障3+1》，《各階段入出口條件》、《開發過程規范》、《問題單操作規范》、《開發微流程》等，并推廣到oPDU其他團隊。
6、流控軟件部門的第一個FP項目，對你們來說有什么意義？
通過這個項目的運作，我們這個年輕的團隊第一次從頭到尾參與到FP項目的交付過程中，也開啟了與客戶流控軟件部門合作交付的模式。
不過我們也只是“經歷”了一次FP模式，過程中并沒有完全的和客戶分開，沒有做到完完全全的FP獨立交付。現在我們正處于起點階段，有了轉型的意識，但是碰到嚴重的風險時還是需要客戶來幫扶，好比一個人在做轉體運動，脖子已經轉過來了，但身體還沒有完全轉過來。如果是完全獨立，那么應該是由客戶提需求，
我們來評估，這是轉型中一個很重要的點，但現在我們的工作量其實還是由客戶來評估，這背后最核心的問題是能力的欠缺，因此我認為FP轉型的關鍵是能力提升，包括技術能力和管理能力，我擔任部門oPO之后，面臨的最大困難就是業務能力問題，目前的新項目從應標開始我就參與進來了，希望通過這一個完整的FP項目流程，能提升個人業務能力與項目管理能力，為客戶及公司創造更大價值。
7、據悉你剛承接了路由器與電信以太效率提升專項工作，你覺得效率提升應該從哪幾方面入手？
最近我剛剛認領了效率提升的專項工作，目前還在梳理階段，主要工作是和員工進行溝通，發現問題并為下一步的組織做好準備。目前我能想到的切入點有以下幾個：
最近我剛剛認領了效率提升的專項工作，目前還在梳理階段，主要工作是和員工進行溝通，發現問題并為下一步的組織做好準備。目前我能想到的切入點有以下幾個：
一是工具力量，包括一些經驗知識和工具。無論是構建、代碼開發、知識庫，前人所累積的經驗我們要很好的學習利用，提升能力轉化為生產力的效率。
二是思考業務流程，客戶串講，我們反串講。比如說客戶在TR1到TR2進行規則設計，我們從TR3介入來做具體工作，按照正常的流程，客戶需要給我方人員進行串講，大致包括做些什么、怎么做、要達到什么要求，相當于是上下游的交接，如果我們能在理解業務的基礎上向客戶進行反串講，讓客戶來評價我們對業務的領會程度，這樣在后期的開發過程中，就可以盡量避免設計脫節、開發偏移等問題，可以有效提升開發效率。這個問題和構想，我已經向客戶業務部門進行了反映，他們也比較重視，我們初步計劃如果前期沒有串講與反串講流程，后期的一切步驟都不允許進行。
三是測試前移。前面我已經提到過，讓測試提前介入開發環節，減少問題，提升質量和效率。
四是盡量提高與客戶的溝通效率。項目組內如果近期有針對某個領域的集中溝通需求，那我們就應該先匯總問題，如果內部不能解決，就與客戶方對應接口人提前預約時間，統一溝通，避免在單個問題上浪費時間。
8、從入職到現在，你在工作方面有哪些心得體會值得與大家分享？
作為一個項目經理，我一直在思考，做客戶的項目有三點是相互制約相輔相成的：業務線、人資線、運營線，其實就是項目交付、人員穩定度、價值和利潤。我們做技術服務的，項目交付是第一位，這也是與客戶合作的基礎，但是項目交付過程中如果管理存在問題、加班過多、工作分配不當等就會影響人員穩定度，最終影響的是項目價值與利潤率。這三者之間是三角關系，相互影響，相互制約，一定要處理好。
另外我們要學會和客戶多溝通。在把業務交付好的基礎上，與業務部門多進行工作上的溝通交流，獲得他們的認可，讓他們對我們最近存在的問題提一些建議，得到客戶認可與建議，更有助于工作開展。
