項目經(jīng)理繆彬
PM介紹：繆彬于2012年加入軟通動力，從開發(fā)工程師做起，現(xiàn)在負責(zé)ELOG-IDC 6期項目管理工作。繆彬有非常強的責(zé)任心，在訪談過程中，他一直強調(diào)兩個觀點：項目經(jīng)理是第一責(zé)任人，進度與質(zhì)量就是自尊心。
1、請簡單介紹ELOG-IDC 6期項目的基本情況與當(dāng)前進展。
ELOG-IDC 6期項目是繼承項目，于今年8月立項，9月底要完成結(jié)項，目前我們正在緊張的準備交付件。本期項目周期較短，我們需要按照穩(wěn)定的版本節(jié)奏走。如果版本周期較長的話，項目經(jīng)理在規(guī)劃、人力調(diào)配方面緩沖空間比較大，版本周期短的話，調(diào)配空間就比較小，要踩著版本點走，哪怕是延期一兩天也會造成很大影響。如果實在有困難，就需要和客戶協(xié)商裁剪一部分需求落到下個版本，來保證當(dāng)前版本按時交付。
本期項目我們的主要困難存在于現(xiàn)網(wǎng)問題維護，我們有6個現(xiàn)網(wǎng)局點，其中有一個業(yè)務(wù)單元是集采器， 這一塊的人力、業(yè)務(wù)技能都比較薄弱，但客戶要求現(xiàn)網(wǎng)問題要能夠及時解決，這對我們來說是較大的挑戰(zhàn)。
ELOG-IDC 6期項目進入尾聲，我最明顯的一個感受就是，脫離客戶的FP模式下，項目失控的風(fēng)險還是比較大的，項目經(jīng)理要踩準每個節(jié)點，避免突發(fā)情況導(dǎo)致的延期。事實上我們在交付過程中有發(fā)生過個別節(jié)點的延期，大多是一些臨時性突發(fā)問題導(dǎo)致的，后期我們對項目延期做了AAR，盡可能的避免同類問題再次發(fā)生，也要求項目組成員一定要從流程、責(zé)任心、關(guān)鍵動作方面提高警惕、落實到位，不能等問題都爆發(fā)出來才去彌補。
2、該開發(fā)項目在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的主要難點有哪些？
業(yè)務(wù)方面的難點是，我們集采器領(lǐng)域的人力、能力都相對薄弱一些，引進的一些新員工穩(wěn)定度還不夠，能夠尋求的幫扶也較少，大部分的業(yè)務(wù)都是在實踐中摸索，盲點還是較多。技術(shù)方面的話，主要是高層次技術(shù)人員較少，當(dāng)前人員能力雖然可滿足技術(shù)開發(fā)工作的要求，但是在遇到一些難點跟蹤、高性能優(yōu)化、問題定位分析等情況時，還是有較大的困難。
針對業(yè)務(wù)與技術(shù)方面的困難，我們盡量通過自主學(xué)習(xí)、技術(shù)骨干賦能等方式提升能力，尤其是現(xiàn)網(wǎng)問題處理能力，盡量把團隊成員的整體能力再拔高一個層次。
3、項目進行到現(xiàn)在，出現(xiàn)的最嚴重的問題是什么，你們采取了哪些措施，效果如何？
當(dāng)期項目出現(xiàn)的最嚴重的問題是四川局點集采器閃斷，我們當(dāng)時正在進行版本開發(fā)，時間很緊，如果抽出2到3個人力去解決這個問題，就會影響正常開發(fā)節(jié)奏。為了保證問題解決與開發(fā)節(jié)奏都不受影響，我們先抽出優(yōu)勢人力去攻關(guān)這個問題，然后把優(yōu)勢人力原本負責(zé)的部分任務(wù)分配出去，讓項目組其他人員共同分擔(dān)、支撐。我們在積極嘗試定位、復(fù)現(xiàn)問題的同時，也和客戶溝通，尋求專家?guī)兔Γs短問題的定位時間。也就是說我們自己投入＋客戶幫扶兩條路同時走，最終保證了該問題漂亮的解決。現(xiàn)在該問題已經(jīng)處理完畢，不會對整體交付結(jié)果產(chǎn)生影響。
由于處理閃斷問題加大了整個項目組的工作量，為保證原版本開發(fā)轉(zhuǎn)測點能按照計劃進行，項目組成員在高壓下加班加點，及時拉通解決問題，最終在約定時間內(nèi)完成了節(jié)點任務(wù)。
4、請談一談你們項目組在質(zhì)量把控方面的主要措施和方法。
其實我一直的觀點就是質(zhì)量工作不完全是QA的工作，項目經(jīng)理才最應(yīng)該具備質(zhì)量意識，將質(zhì)量把控的每個細節(jié)都落到平時的交付工作中。很多項目經(jīng)理認為質(zhì)量工作應(yīng)該由QA來關(guān)注，我不認為應(yīng)該一味的把這個工作交給QA一人來負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人。秉持這個理念，我個人非常注重質(zhì)量工作，主要從三個視角來做質(zhì)量策劃。
首先是客戶視角，客戶要求項目交付不能延期，質(zhì)量不能有問題，因此我們必須竭盡全力來滿足客戶對質(zhì)量的要求；其次是SOW視角，比如說代碼靜態(tài)檢查、代碼檢視密度、持續(xù)集成，這些都是SOW中明確規(guī)定的，因此我們要嚴格看護，從細節(jié)滿足質(zhì)量訴求；還有一個是組織視角，除客戶的要求之外，我們公司內(nèi)部也有一些特定的質(zhì)量要求，我們會將客戶的要求與公司的要求綜合起來制定整體的質(zhì)量目標，根據(jù)質(zhì)量目標來細化質(zhì)量策劃，將質(zhì)量目標作為恒定的監(jiān)控標準，來檢視每一項工作是否達標。
針對項目風(fēng)險，我們有制定一些風(fēng)險應(yīng)對策略，聚焦項目交付過程，增加關(guān)鍵點評估，比如說需求澄清、代碼檢視、現(xiàn)網(wǎng)維護、迭代驗收等關(guān)鍵過程的評估。項目經(jīng)理一定要在過程中及時評估質(zhì)量關(guān)鍵動作是否落實到位，另外還要根據(jù)需求變更實時的去改變質(zhì)量策劃，保證質(zhì)量策劃能夠貼合當(dāng)前實際情況。
針對項目風(fēng)險，我們有制定一些風(fēng)險應(yīng)對策略，聚焦項目交付過程，增加關(guān)鍵點評估，比如說需求澄清、代碼檢視、現(xiàn)網(wǎng)維護、迭代驗收等關(guān)鍵過程的評估。項目經(jīng)理一定要在過程中及時評估質(zhì)量關(guān)鍵動作是否落實到位，另外還要根據(jù)需求變更實時的去改變質(zhì)量策劃，保證質(zhì)量策劃能夠貼合當(dāng)前實際情況。
我之所以強調(diào)質(zhì)量動作一定要落實到平時，是因為我個人有深切的體會：當(dāng)項目組非常忙的時候，你就會發(fā)現(xiàn)由于之前沒有落實標準動作，會導(dǎo)致現(xiàn)在捉襟見肘，付出更多代價去填補。舉個例子，比如說某期項目馬上要轉(zhuǎn)測了，才發(fā)現(xiàn)需求澄清沒有做好，開發(fā)人員寫出來的文檔當(dāng)時沒有人評審，導(dǎo)致轉(zhuǎn)測試時開發(fā)人員和測試人員的觀點不一致，測試人員說開發(fā)人員做的東西不是他們想要的。這種需求理解偏差導(dǎo)致版本不能按時轉(zhuǎn)測，開發(fā)人員只能說將這部分需求臨時砍掉，落到下個版本去做，這又導(dǎo)致下個版本轉(zhuǎn)測計劃往后延遲，持續(xù)影響項目的進度與質(zhì)量。因此我總是給組員強調(diào)，動作不到位，吃虧的是自己，必須用嚴格的流程來守護質(zhì)量，堅決不能影響大局。
現(xiàn)在我們有很多的項目經(jīng)理對質(zhì)量的認識還停留在數(shù)據(jù)監(jiān)控層面，我認為這是不對的，數(shù)據(jù)監(jiān)控是能反映一些東西，但是只有把質(zhì)量意識落實在交付過程中的每個點上，才能保證項目踏踏實實走下去。
5、“進度即自尊心、質(zhì)量即自尊心”，請談一談你們的核心價值觀及其表現(xiàn)？
一開始我給大家強調(diào)進度是自尊心。我一直給組員灌輸一種觀念，我們是一個整體，每個人的工作要日清日畢，進度是不容踐踏的，每天要按時完成任務(wù)，保證他人工作不受影響，保證整體交付不受影響。對于項目經(jīng)理來說，進度是需要重點看護的指標，交付延期造成的后果可能會非常嚴重，不僅僅經(jīng)濟上損失，更重要的是長此以往形成的懶散、沒有責(zé)任心和執(zhí)行力、事事皆兒戲的局面，會最終影響到團隊、公司的生死存亡。我們項目組非常注重進度的把控，如果我們定明天轉(zhuǎn)測，那么今晚無論加班到幾點，一定會將任務(wù)完成，哪怕只有一個人的問題單沒完成，其他人也不會走，一定等他完成工作，大家合起來再驗一遍，不要認為做好自己的一畝三分地就可以了，所有人完成才能保證進度不受影響。
后來，我們項目組進來一部分新員工，質(zhì)量問題出現(xiàn)的稍多了一些，我就加了一條“質(zhì)量即自尊心”，項目質(zhì)量、問題解決效率等都是員工質(zhì)量意識的體現(xiàn)。平時我們在考核中也會給員工灌輸質(zhì)量、解決問題能力、代碼缺陷密度都是考核指標，通過正向引導(dǎo)與激勵來提升大家的質(zhì)量意識。
6、你們是如何打造“鐵打的營盤”的，取得的成效有哪些？
這里說的“鐵打的營盤”是指兩方面，一是業(yè)務(wù)，二是團隊。業(yè)務(wù)方面我們要求即使出現(xiàn)人員流失，也要做到對業(yè)務(wù)零影響。我們的主要措施是指定模塊責(zé)任田主與次田主，保證每個模塊都有兩到三個人拉通備份，定期做代碼檢視、串講來落實備份，不定期做技術(shù)輸出與知識收割，保證新進員工能迅速熟悉業(yè)務(wù)。
團隊方面我們主要是建立骨干機制，制定骨干正常晉升渠道，保證骨干在團隊中的比例，以使團隊整體水平平穩(wěn)。我們也會要求骨干在工作中以身作則，率先踐行團隊價值觀，給所有人樹立榜樣，形成凝聚力。
7、今年的項目經(jīng)理大會強調(diào)項目經(jīng)理一定要當(dāng)責(zé)、負責(zé)，請結(jié)合你做項目經(jīng)理的經(jīng)驗來談一談項目經(jīng)理應(yīng)該如何當(dāng)責(zé)、負責(zé)？
在其位謀其政，項目經(jīng)理的意識一定要擺正。既然做項目經(jīng)理，就要以第一責(zé)任人的態(tài)度對整體交付負責(zé)，對項目成敗負直接責(zé)任。我認為項目經(jīng)理要從兩個方面當(dāng)責(zé)、負責(zé)。
首先是看護好項目交付，在規(guī)定時間內(nèi)規(guī)避項目風(fēng)險，通過質(zhì)量措施保證交付結(jié)果，保質(zhì)保量完成目標；定期了解客戶期望，保證雙方理解無偏差。如果每一步都做好，我認為項目是不可能失敗的。
首先是看護好項目交付，在規(guī)定時間內(nèi)規(guī)避項目風(fēng)險，通過質(zhì)量措施保證交付結(jié)果，保質(zhì)保量完成目標；定期了解客戶期望，保證雙方理解無偏差。如果每一步都做好，我認為項目是不可能失敗的。
其次，每個項目經(jīng)理都要知道團隊健康發(fā)展才是公司發(fā)展基石，要思考如何建設(shè)團隊。我們公司目前承接的項目大多都是繼承性項目，因此保留有經(jīng)驗的員工是非常重要的工作，項目經(jīng)理應(yīng)該在團隊構(gòu)建上下狠功夫，思考如何進行人員管理、梯隊建設(shè)、能力提升、氛圍建設(shè)、績效評定等。要以身作則、樹立榜樣、定期溝通、幫助員工成長，通過合理的手段來調(diào)動大家的積極性，公平公正的管理好績效考評，用正向引導(dǎo)來規(guī)范組內(nèi)工作。（本文首次于2017-09-28發(fā)布）
