項目經理：鄧欣
PM介紹：鄧欣于2016年年底加入軟通動力，目前擔任網絡BD NOS工具域PO、運維NLS二期項目PM。鄧欣在工作中勤于思考，善于溝通交流，有非常強的責任心。進入公司后，在較短的時間內即有突出表現，接手運維NLS二期項目的管理工作后，在總結一期項目得失的基礎上，合理安排人員分工、業務賦能，使二期項目的交付工作得以順利進行。
1、請先簡單介紹一下運維NLS項目的一些基本情況。
運維NLS二期項目是繼承項目，于今年6月立項，立項前我們總結了一期項目的經驗教訓，對二期可能出現的功能點進行了預估，提前識別出了業務風險，并據此做了詳細的賦能與幫扶計劃，尤其是貫穿項目過程中的關鍵點業務培訓和技術攻關點計劃得到客戶的認可，因此順利拿到該項目。由于項目后期可能會對接商用，涉及到安全加固問題，客戶要求比較嚴格，我們團隊一直在積極學習安全相關知識，對最終的順利交付充滿信心。
運維NLS項目的功能是基于Fenix版本完成NLS設備的基本情況監控，提高故障運維能力，對故障信息進行圖形化展示，幫助開發、測試迅速定位故障，排除故障點，比如說客戶的Fenix開發和測試運行在NLS設備時可能會出現一些問題，可能是某個fabric鏈路斷了，也可能是某個資源占用情況變糟了，這個時候就可以通過我們的系統監視展示出來，并定位是什么資源引起的故障。我們項目的價值也體現在這一點上，可以完成Fenix管道OS運維能力的提升，全面可視化的展示HostOS層面、VM層面、VNF層面、進程層面、KPI層面的系統狀態，通過大數據的日志挖掘和故障樹模式對系統故障進行定界、初步定為、提前預測、友好展示。
2、承接項目時的主要挑戰是什么，采取的措施有哪些？
承接項目之時，業務方面的主要挑戰就是前期對Fenix一些業務不了解，整個系統非常大，里面各個模塊的銜接肯定會存在一些問題，初期我們請客戶的專家幫扶培訓過一次，但是過后發現效果并不是很好，在開發和需求討論過程中還是會出現需求不太明確的情況。后期我們組織了兩次組內討論，反而討論出一些成果，這可能就是實踐與全員參與的力量。但是我們也預估到可能會存在一些盲點，專攻盲點分析與收集，再請客戶的專家幫忙梳理，效果好了很多。
技術方面的主要挑戰是第二期項目涉及商用，安全要求很高，包括一些密鑰、登錄證書等，在技術管理上這些確實是我們的盲點。通過大概兩星期，這些重要的技術難點基本被攻關掉了，但是后期陸續還會有一些如FMA共享、接口的共享信息等難點，因此還是有一定難度的。
3、一期項目你們總結了哪些經驗，對二期項目有什么幫助？
我加入的時候正好是一期項目尾聲，我也組織了組員討論了在一期項目過程中大家發現的問題，主要分三塊：
首先是業務層面。一是項目一開始時我們對業務不是很了解，業務分工也不是很明確，造成代碼偶爾會有沖突，二期項目時我們任務分工，通過橫向和縱向去拆分，降低每個人工作的耦合性，再出現代碼沖突的可能性就降低了。二是總結了一期培訓存在的一些問題，二期項目通過客戶賦能和組內討論、培訓，再加上客戶接口人的指導，短時間把業務能力提升起來了。第三，一期項目時每個人對業務的了解只局限于模塊內部，不會關注其他人的業務情況，如果某個模塊的負責人請假或臨時有事，會存在很大的風險，因此二期項目時我就把模塊之間的交流組織起來了，實行模塊業務的人員備份。
其次是管理方面。一期項目時有個別員工反映自己技能提升有限，二期時我們根據個人能力地圖，有針對性的為每個人制定了能力提升計劃。
再就是溝通方面，二期項目我會從PM角度更多的去了解員工技能、業務情況，還有生活情況，做到心中有數，把所有風險都降到最低。同時加強組內成員之間的交流，使團隊凝聚力增強，提升穩定性。
4、項目團隊如何“通過環境氛圍激勵員工提高效率”？
我們項目組有老員工也有新員工，我覺得員工工作年限長了后就會有定式，我要把老員工的積極性調動起來，也要把新員工的奮斗精神激發出來。我想到的有兩點，第一個是正向激勵，根據任務完成情況，對一定時間內完成任務多少情況給予積分，積分直接和績效掛鉤，這樣可以激發老員工的活力，也激勵新員工更加努力學習，不斷超越。第二個是負面晾曬，有些項目經理認為負面晾曬會影響組織團結，會傷及成員面子，我想到的辦法是晾曬只對任務不對人，我會定期把所有任務的完成情況晾曬出來，哪個任務完成情況良好，哪個任務延期多少天，都會明確的顯示出來，這樣就會避免傷及組內團結，也達到激勵與批評的目的。
5、項目組在人員管理方面有沒有什么特殊的方法？
如果一個員工長期在一個職位，剛開始工作兩三個月肯定會有新鮮感，也會比較穩定，但是長期固定的重復一件工作，他肯定不會愿意，也會因為太過熟悉而忽略一些小細節，因此我們組內有這樣的機制：在了解不同模塊業務的基礎上，我會讓兩個人對調輪崗，這對個人業務、技能提高都有好處。
還有就是關鍵角色A、B角備份，比如說項目有一個DE，我會挑選出另外一個級別比他低的人做DE角色備份，這樣對級別較低的人來說可以提升積極性與能力，對DE來說也產生一種危機感，激勵他做到更好。
在解決組內成員沖突方面我也有一些特殊的方法。組內成員在業務方面出現沖突時，我采取的方法首先是回避，讓沖突雙方單獨解決對任務的分歧，如果沖突升級，我再和他們分別溝通，收集想法，調和解決。初期回避之后我并不是放手不管了，而是不斷觀察，在他們自己解決沖突后再去溝通、總結，因為我覺得如果一開始就介入并不是好的辦法，下次他們可能還會有沖突，我不可能每次都去調和他們各自針對業務理解上的沖突，一定要讓他們理清自己的思路，找到最好的方法。
6、目前項目的主要風險是什么，會對最終交付結果產生影響嗎？
我們這個項目依賴客戶的主系統過點時間，一開始立項時這個風險我們并沒有識別出來。在開發過程中，我們會對外提供一些接口，當時知道需求對接方，但是具體內容和完成時間是不確定的，到后面才發現接口這些需求要通過子系統的一些依賴才能完成。客戶方如果通過TR1的時間延期了，我們原本定在項目里程碑迭代一完成的對應任務，涉及的需求澄清、具體實現方式就會相應的被延遲，只能把迭代一該完成的需求拆分到迭代二、三，這個很難把控，并且很被動，如果客戶方遲遲不能給出需求的話，只能申請需求變更。發生這樣的情況我們的項目排期、人員調度會受到影響，是否會影響交付結果還是要看客戶主系統的過點安排。
7、談談你們是如何做質量策劃的？
質量方面我們組比較注重風險管控。之前主要是項目經理分析風險，現在我們會定期組織全員參加的風險評估會，讓所有人從自身角度分析他所看到的業務、技術、人員風險。
另外在立項結束后，我制定出來嚴格的項目計劃，所有的任務執行都要按照項目計劃來，我對任務進行拆分，精細到以人/天為單位。
在代碼質量這一塊，我們在本地搭建了一套jenkins檢查庫，每次發版本時會通過檢查庫來檢查數據，保證每個迭代驗收時不會出現大量檢查問題。有些項目在結項時檢查出來的問題有上萬個，要把這么多問題在短時間內消化掉難度太大。通過檢查庫，我們把這項工作分散到平時的開發過程中，降低了風險，保證了質量。
從目前來看，我們在質量方面可能會存在的問題主要是代碼復雜度，我們的代碼邏輯比較復雜，后面還要做好調整。
8、你覺得項目經理應該如何在FP轉型中發揮更大作用？
首先是需求澄清。我覺得我們最嚴重的問題之一就是立項時的業務澄清做的不夠好，做的過程中還是會出現拿不準的問題，再花大量時間和客戶溝通，相當于是需求澄清花費了雙倍時間。因此項目經理應該在初期時摸清楚需求，把關好需求澄清。
第二，項目經理應有充分利用資源的意識。我們在業務、意識方面和客戶有一定差距，客戶的賦能渠道會比較多，我就在思考如何建立渠道，利用客戶的培訓資源來提升我們的整體能力。
FP轉型后，PM不能只關注自己的任務量，要從項目角度去關注全局，因此責任心一定要強，如果沒有責任心或者責任心偏弱，我覺得還是不要做PM這個崗位，無法樹立榜樣，也不能很好的指導員工、應對項目困難，最終的交付結果肯定不好。（本文于2017-08-31首次發布）
