項目經理是工程公司的核心人才，項目經理的隊伍建設直接關系到工程項目合同履約乃至公司戰略成敗。實現項目經理制度化、科學化選拔與培養，對維護項目經理組織認同感和隊伍穩定性有著重要的現實意義。
當前眾多傳統行業的商業生態正逐步瓦解，行業發展新生態已經孕育形成，工程建設行業同樣也面臨轉型發展的新常態要求。“一帶一路”建設的全面推進，為工程公司帶來機遇和挑戰。能否“破繭而出”并取得更大的發展空間，很大程度依賴于是否擁有一支“召之即來、來之能戰、戰之能勝”的項目經理隊伍。構建內部職業化的項目經理管理體系，已經成為擺在工程公司案頭的一個關鍵的現實命題。
項目經理內部職業化管理的模型構思
項目經理是受企業法定代表人委托對項目全面負責的項目管理者。企業經營活動是一項專業性很強的社會活動，項目經理的進入必然存在一定的職業壁壘，這就要求項目經理必須有扎實的專業技能、豐富的項目經歷和靈活處理項目疑難雜癥的能力。這既是一種沉淀，也是一個新的挑戰。面對不同類型的項目，需要重新審視工程環境、人員配備、計劃流程，甚至關鍵細節的把控等，從一定意義上項目經理也是一位“創業者”。優秀項目經理可以獲得團隊所需的支持和資源、密切關注團隊工作的實施過程、促進團隊融合和相互學習，提高團隊士氣和效率，實際上也是一名“企業家”。從“創業者”到“企業家”的成長是一個漫長的過程，三五年乃至十幾年的培養、多個項目管理的歷練、無數經驗教訓反復沉淀總結，才能培養出一個優秀的項目經理。
基于對有關文獻的學習，結合工作實踐，本文提出基于個體成長與隊伍建設的項目經理職業化管理模型（如圖所示）。
圖項目經理職業化管理模型
項目經理“培養”與“使用”相輔相成
項目經理不是與生俱來的，他們都是從工程中實踐成長起來的，可以說“使用”即“培養”。對項目經理的培養離不開項目經理的履職過程，將培養項目經理完全寄希望于大學教育或者系統培訓，往往適得其反，常常教育出來的都是不能帶兵的“秀才”。當然，項目經理的成長和發展也離不開理論學習與經驗交流，適當的理論和經驗交流可以讓項目管理人員少走彎路。
選拔合格的項目經理
項目經理的選拔不同于評優，也不同于一般行政干部的選任，而是基于復雜和多樣的項目實踐。項目具有獨特性，不同的業務領域、不同的業主、不同的工作范圍等等，對項目經理的任職資格提出了更高和更復雜的要求，無法找出一個靜態的模型來甄別項目經理，“在戰爭中學習戰爭”是項目經理選拔與任用的主要思路。
激勵約束是項目經理的動力源和保護器
項目經理是主觀能動性極強的人，有著復雜的動機。項目經理是否勤勉敬業，不但依賴個人的基本素質，外在的激勵因素也非常重要。項目經理作為項目管理的核心，對項目實施全過程、全面管理，權限很大，如果沒有規范、有效的監督機制，可能會讓項目經理自我膨脹而陷入違法的泥沼，適當的約束能夠有效保護項目經理。
工程公司項目經理職業化管理的關鍵點設計
搭建項目經理職業發展通道
工程公司一般都是“雙通道”的職業路徑，即生產運作與行政管理兩個職業方向。“去行政化”是項目經理職業化管理的一個重要思想，要讓項目經理立足崗位成長，就必須有清晰的成長階梯，而且處于不同階段的項目經理，在企業內應該擁有與行政管理相當甚至更高的待遇。
社會激勵機制不足導致專業技術人員不以項目管理作為選擇目標進行自身的職業定位,也難以樹立職業榮譽感。明確晉升通道：實行“四通道”建設，明確項目經理職級，解決認知觀念，形成身份認同，更加專心地從事項目管理和經營。暢通項目經理職業化發展,明確職業項目經理發展方向,引導項目管理人員將項目管理作為終身職業。同時實現各職業晉升通道的融合，在干部選拔上優先考慮業績突出、貢獻大的項目經理，吸引和鼓勵更多的管理、技術人員爭當項目經理，實現個人利益與企業利益的有機結合。
提高相應待遇，增強職業化發展吸引力。與行政管理、技術管理和專家發展通道齊頭并進，既是對各項管理專業人才的“一視同仁”和認可，也同時奠定了項目經理發展通道的重要性基礎。通過不同職業發展通道的對比和重視，在“政治待遇”和晉升待遇上做到能者上，實現職業項目經理隊伍建設的規范化、制度化和科學化。
具體執行中，積極引導項目經理定位在管理不同規模的項目上，從管理規模和技術難度較小的項目，通過自身努力和組織培養逐漸成長為可以管理規模和技術難度較大的項目，不斷提升管理效率，擴大創利空間，而不是最終脫離項目管理轉走行政崗位。
確定工程類別與規模等級劃分標準
項目經理梯級劃分與所主持完成的工程項目規模及相應數量相關聯。工程公司應根據企業自身發展歷程，綜合考慮工程類別、市場分布、合同額、實施難度等因素構建符合企業特點的工程規模劃分與項目經理梯級劃分匹配關系。
項目經理作為工程項目的組織實施者，不僅要具備扎實的項目管理理論知識，更需要有豐富的實踐經驗，具備較強的組織領導、戰略決策、綜合協調、團隊建設和解決實際問題的能力。項目類型與規模不同，可以選擇適當的項目經理擔任，一是可以有效地完成項目，同時提供項目經理歷練的“戰場”，達到練兵的效果。
健全項目經理管理機制
對項目經理的管理應包括但不限于：資格確認、崗位聘任、晉級培養培訓、履職考核獎懲。
實行資格管理，“評聘分離”。項目經理上崗前需要確認資格，具備相應資格的項目經理才有主持相應等級工程的權責。
工程項目預決算相對封閉，項目經理收入與主持項目收益掛鉤。對項目經理的崗位價值給予體現，薪酬分配應綜合考慮項目年度預算考核、項目竣工考核等業績因素和項目經理責任制實現強相關。對項目經理的考核評價,目前很多公司還未建立統一的項目經理崗位職業評價標準,各單位對項目經理的選拔任用和考核管理機制也不夠健全。
健全退出機制。為確保職業化機制的有效運轉，必須建立項目經理的降級、級別免除的管理機制。前序受聘項目竣工驗收后，應設置適當的正常接續期，鼓勵項目經理積極尋找和主動請纓承擔新項目；出現接續期內無新崗位聘任、安全質量事故、合同履約不達標或其他法律禁止的情況時，應及時實施降級或級別免除措施。
目前對項目經理的激勵約束手段主要是采取風險抵押、虧損項目再任用限制、降職降級及經濟處罰等負面方式。這些措施并不能有效約束項目經理的一些不正當行為，必須建立健全項目經理管理制度，建立適合項目經理職業化要求的科學考核評價體系、任用免職撤職程序和激勵約束機制，形成項目經理規章制度及行為規范，保證項目經理隊伍的積極性和純潔性，促進項目經理職業化建設的良性健康發展。
(本文2018年發表于《中國電力教育》)
