歷經“九九——八十一難”，“唐僧”終于取得了真經。
歷經“九九——八十一難”，“唐僧和他的徒弟們”終于取得了真經。
歷經“九九——八十一難”，在“觀音菩薩和各路神仙”的幫助下，戰勝了“佛菩薩一路安排的妖魔鬼怪”，“唐僧和他的徒弟們”終于在“如來佛”處取得了真經。
上面幾個句子，回顧了玄奘負責的“西天取經”項目的主要干系人，它的識別過程是遞進的，從“核心”人員到“外圍”人員、從“外圍”人員再到“隱性”人員（幾乎很少參與項目，但是往往會對項目有決定性的影響力）。《西游記》雖然是一本志怪通俗娛樂小說，但是，故事中形形色色個性鮮明的“人物”，特別適合用來理解項目的干系人管理。
作為財富項目中心長期扎根一線的實施交付人員，我們在任何一個項目中，避免不了與各方面的人打交道，包括客戶、銷售、QA、需求、開發等等，為了更清晰簡單地闡述主要的內容，我們不從人員的具體角色細分干系人（這類分法大可參考PMBOK或互聯網），而只是從“項目的目標”出發，將干系人按照《西游記》中的人物“標簽化”，并提出如何去“管理”干系人，更準確地表達是“影響”干系人，給項目的目標帶來積極的因素。
鑒于篇幅原因，本文將干系人主要分為如下幾類：
唐僧：講原則，討論事情喜歡從大方向出發，比較固執
孫悟空：工作熱情高、有激情且精力充沛，喜歡挑戰、創新
豬八戒：被動型人格，做事缺乏主動精神
沙和尚：老好人，對于事情缺少自己的主張
白龍馬：沉浸在具體事務，默默奉獻
佛菩薩：位高權重，不關心細節，喜歡看結果
妖怪：處于某種目的，阻礙項目發展
先說孫悟空吧，因為孫悟空不但是孩子們心中的英雄，一般在企事業單位，也是單位的業務“明星”。但是對于實施交付項目來說，孫悟空由于思維過于跳躍，而且精力充沛，喜歡在項目中搞創新、提挑戰，往往會給項目的范圍造成很大的影響，比如說某客戶的“bilibili”的項目，因為行里某業務骨干對“X系統”的“客戶體驗”極其重視，提出了很多創新想法，從產品經理或者產品設計的角度，這樣追求極致是無可厚非的，但是產品化的接口需要很大的改造，這么大的變更對于項目的進度和成本都是一個非常大的挑戰，最后，我們跟理財部門領導從“項目進度”、“成本費用”和“開發風險”的角度出發，提出了“參考低柜頁面選擇原子產品化接口”的方針，給業務人員戴上了“緊箍咒”，這樣避免了范圍發生較大的變更，滿足了高效率完成項目的預期。當然，孫悟空對于項目也有積極的一面，一般孫悟空武功高強，喜歡做決定和主導事情發展，我們現場實施人員可以好好把握，在給他戴上緊箍咒后，愉快地合作并推動項目。
再說八戒吧，屬于被動型人格，就是不到迫不得已，輕易不肯出力氣做事的，這種人在實施時也不少見的。常常我們實施人員會求著某某客戶去做一件事情，有時候會有效果，但是也是付出了“很多”口水與汗水啊，還有很多時候，效果并不好，人家還是不緊不慢的。例如某客戶項目的用戶測試階段，案例提供了，某主要業務人員就是以手頭工作忙為理由，不參與測試或者測試不積極，而我們的實施進度直接受到影響，無法推進。這時候，我們主動找到了行里業務部門的領導，說明我們項目的現狀，然后表示某某因為確實太忙了，無法配合項目完成測試，我們非常理解，但是希望領導給增加資源，否則，我們可以先暫停項目，等待行里重新調整目標計劃。當然，這樣做之前是有一定的準備的，預計行里領導不會同意暫停項目的。最后，在部門領導的“關照”下，“八戒”充分施展了自己的“三十六”般變化，老老實實地完成了用戶測試。所以對于八戒，我們有時候要采用“威逼”的手段，找到合適的鞭子握在手里，不信他敢心猿意馬。
還可以說說“妖怪”們，出于很多種原因，項目中偶爾也會遇到的，比如他們更傾向于某個廠商，當我們入場后，就會如履薄冰、動輒得咎，那么，我們要慢慢將他們拉到一條船上來，讓大家都意識到，如果這個項目做不好，絕對不是廠商單方面的原因，“妖怪”你也是有很大責任的，至少擺脫不了干系，如果成功了，大家皆大歡喜。這樣，往往“妖怪”們也會明白事理的，吃了“唐僧”不但不能長生不老，還有可能被一棒打死，所以，隨后妖怪也會幫助我們取經的。
還有唐僧、沙和尚、白龍馬和佛菩薩，相信大家在項目中也接觸過的，對于任何一種人，相信每個人會有適合自己的解決方法，就不贅述了。
再舉一個有關“白龍馬”的例子吧，為了尊重客戶、保障隱私，就不指名道姓了。那是一個新客戶首次實施的A項目，在項目初始識別干系人的時候，我們在劃分干系人時，我們并沒有關注其中一個默默無聞的業務部門客戶，姑且就叫“白龍馬”吧，因為白龍馬一般給人的感覺是不聲不響，低頭做事。但是在系統建設中后期，踏踏實實學習的白龍馬十足給我們的項目推動，乃至后面的商機挖掘帶來了巨大的幫助。
在系統建設的前期，這位客戶一直很努力地配合恒生的實施項目，和恒生的同事相處的非常融洽，但是我們知道這位客戶不會給客戶的關鍵里程碑帶來推動力，我們的所有注意力都被“孫悟空”吸引了，“孫悟空”是行里的業務精英，所以他是作為甲方業務的牽頭人組織項目工作的，但是因為本職工作繁忙，對系統的關注程度是比較少。由于種種原因，“悟空”對于項目的業務創新要求給我們項目帶來很大的阻礙，因為并沒有參與到具體的測試與系統建設中去，思維非常發散，提出了大量非常不符合行業和行里現狀的個性化需求，當時我們的實施團隊因為大量的需求變更，不得不先暫停工作，先與業務討論需求變更的處理方案，因為這時候項目的進度和成本都出現了很大的偏差。
為了控制變更，我們提出需要行里面比較熟悉業務和系統的人員與恒生的工程師一起作為“變更”審核的決策小組，
這時我們提議“白龍馬”作為行方變更的審核人，因為經過前期的學習與參與，白龍馬已經比較熟悉理財系統平臺產品的功能，而且通過平時的接觸，我們發現“白龍馬”是從同業其他銀行新調過來的工作的，正需要一個展示自己能力的機會。經過反復的討論，業務部門領導同意讓白龍馬作為客戶唯一的需求變更出口：所以的需求變更必須由白龍馬和恒生工程師一起審核，才能決定是否實施。這此后，因為有客戶方的人員和恒生一起面對行里的需求變更的壓力，在綜合考慮時間、成本和風險等因素的前提下，需求變更被合理地控制起來，白龍馬在工作期間，基于前期的積累，往往能夠結合行里的實際情況，提出非常中肯的解決方案。
在這次調整后，現場的項目實施終于步入了正軌，而白龍馬參與項目以來，項目也取得了“明顯”的進展，半年內先后上線了拿鐵、摩卡、卡布奇諾、焦糖瑪奇朵等模塊，而“白龍馬”本人也被指定為恒生A項目業務負責人，并且與A項目的實施建設共同前進，在人事調整中，被任命為業務部門的副總，變成了名副其實的“小白龍”。鑒于前期的合作，目前該客戶在業務部門副總的支持下，保持了比較活躍的狀態，持續帶動了滾動的商機。
其實，對于項目中形形色色的人，本質上我們是沒有個人恩怨與利益沖突的，只要大家平心靜氣，多些耐心、多些真誠、多些創新，求同存異也好，拉拉扯扯也罷，總能找到大家的一致方向，實現最終的“共贏”！
（本資訊于2017-10-26首次發布）
