每日站會，望文生義，即團隊每天舉行的一個站立會議，其基本組織形式是團隊成員站立輪流講述，它在互聯網項目管理實踐中的應用很廣泛。
每日站會，如同是當天工作內容的索引目錄，其主要目的是同步項目信息、了解項目進展，及時發現問題、風險和阻礙，并根據實際情況進行檢視和調整。
每日站會的要領是在會上拋出問題、記錄問題，不在會上討論產品需求方案或者技術實現細節。
每日站會，通常圍繞以下三個核心問題來開展，即：
問題1：在上次每日站會結束之后，（昨天）你主要做了什么？
問題2：在下次每日站會開始之前，（今天）你準備要做什么？
問題3：你遇到了哪些問題、困難和障礙，是否需要他人協助？
這三個問題看似簡單，但想要有效開好每日站會，并不是一件容易的事情。由項目經理或者團隊Master引導團隊成員回答這三個問題，可以帶來的價值，如表1所示。
表1，每個站會三個核心問題帶來的價值
每日站會，在每個（迭代）交付周期之內，每天舉行一次，由團隊全體成員共同參加。
每日站會的輸入：可視化任務板和迭代Backlog，中間經過一系列處理過程，得到每日站會的輸出：更新的Backlog和待辦跟進事項，其總體運作流程，如圖1所示。
其中，同步工作情況，是每個團隊成員把他自己尚未同步過的工作情況在每日站會上進行概要描述，除了同步基本信息以外，還得把存在的問題、風險、遇到的困難、阻礙、以及想要獲取的支持等，都告知其他團隊成員。
檢視項目原計劃，是根據各團隊成員同步的當前項目情況，一起檢視當前項目是否依然可以按照原計劃執行。
確定項目新計劃，是根據各團隊成員對項目原計劃的檢視結果而定，如果檢視結果與項目原計劃之間有差異，就一起來確定項目新計劃，如果沒有差異，就直接忽略。
圖1，每日站會的總體運作流程圖
每日站會，如果運作得當，就會極大地提升團隊協作效率，讓團隊協作具有一種儀式感，并在潛移默化中推動團隊成員充分發揮主人翁精神，為其目標承諾負責。如果運作不當，就會讓團隊感覺每日站會是可有可無的，也會讓團隊懷疑其價值，甚至會對每日站會抱怨連連，將其廢棄不用。
同樣是每日站會，為什么有的團隊對它情有獨鐘，有的團隊對它怨聲載道？究其原因，是由于不同團隊在每日站會運作方面，存在著較大差異。
筆者在多年的項目管理實踐中發現，如果團隊能夠真正掌握每日站會的實踐關鍵點，銘記其注意事項、規避其常見誤區，那么，就可以讓每日站會更加卓有成效。
每日站會的實踐關鍵點，歸納總結如下：
一、固定會議時間、鎖定會議時長
團隊在一天中的什么時候開站會最合適？這個沒有定論。有些人喜歡在每天剛開始工作的時候，有些人喜歡在每天工作即將結束的時候，有些人喜歡在每天工作的中間時段。
俗話說“一日之計在于晨”，召開每日站會的最佳時間是每天剛開始工作的時候。不管你是否愿意承認、接納，在每天剛開始工作的時候召開每日站會，讓當天工作的“索引目錄”從頭開始，比在其它任何時候召開的效果都好。
對于10人左右的團隊來講，每日站會的開會時長，必須控制在15分鐘以內。對于20人以上的團隊來講，則建議將團隊規模進行調整，劃分為兩個小團隊來召開，否則，每日站會的時長超過20分鐘，就會影響其效率。
二、圍繞可視化任務板站立開會
為了有效同步項目信息、聚焦目標結果，團隊成員應該鎖定當前項目計劃的完成情況來討論，因此，在每日站會中需要讓大家能夠實時看到項目計劃的執行狀態。利用可視化任務板，是提供這類信息呈現的有效載體。
可視化任務板可以是物理的，也可是電子的。
物理的任務板做法，通常是將用戶故事、計劃任務等先寫到即時貼上，然后再貼到看板墻。
電子的任務板做法，通常是將用戶故事、計劃任務等先錄入到JIRA，然后在會議室里接一個投影或者大電視。
不論是物理的還是電子的任務板，都有其各自的優缺點，其目的都是讓項目中的重要信息可視化。
根據筆者觀察，很多團隊都不是圍繞任務板來召開每日站會，而是讓大家先圍成一個圓圈，然后依次發言，這種開會方式很容易忽略針對當前項目計劃完成情況的全面檢視和后續工作的及時調整。因此，這就讓每日站會的效果大打折扣，進而難以達成目標結果。
三、及時記錄需要跟進的事項
每日站會，主要是在會上拋出問題、暴露問題，但不在會上直接解決問題。棘手問題的解決，都放在會議結束之后。為了防止待跟進事項的遺漏，需要及時記錄并指定人員來跟蹤其落實情況，最好是選派一名記錄人員來記錄這些內容。
需要記錄的內容主要包括但不限于，團隊成員在項目執行中遇到的問題、困難和阻礙，需要獲取哪些幫助，需要澄清哪些實現方案等。
四、不是向特定人物匯報工作，而是暴露隱藏的障礙
在召開每日站會的過程中，很多團隊成員在同步項目信息的時候，眼睛目光總是時不時地看著來參會的領導，并圍成半圓形對著領導來發言，而不是聚焦在任務板上。這種情形并不少見，這樣的每日站會，自然而然淪落為每日匯報會，失去了其本身的意義。
事實上，每日站會不是向特定人物匯報工作，而是在平等互助的氛圍中，團隊成員自己為自己召開的會議，通過每日站會來向你的同伴們同步你的工作進展，分享你的后續工作計劃，不要心存顧慮地不敢講出項目真實情況，以及你遇到的問題、困難和阻礙。
同時，項目經理或者團隊Master也要在會上能夠及時發現不利于團隊目標達成的信號，這些信號主要包括但不限于，開會時間拖拉、跑題、不敢暴露問題，以及信息同步模糊等。
五、明確會議運作規則
如果想要富有成效地召開每日站會，那么，項目經理或者團隊Master必須明確會議運作規則。這些運作規則，舉例如下：
? 每日站會的開會時間，固定在什么時候；
? 每日站會的開會地點，固定在什么地方；
? 每日站會的參與人員，圈定在哪些范圍；
? 確定什么樣的會議主題內容和過程基調；
? 如果有人開會遲到，將會有哪些懲罰措施；
? 如果團隊目標達成，將會有哪些獎勵機制。
六、信息同步要詳細得當，不要跑題、不要深入討論細節
各團隊成員的信息同步要詳細得當，圍繞每日站會的三個核心問題來展開，不要在會議上占用大家時間來討論問題細節。也就是說，每個人只要言簡意賅地將自己的工作進展、后續計劃、遇到的阻礙和需要的幫助說清楚即可。
這里就得對那些偏離會議主題而又深入討論自己所面臨的問題的人，進行某種程度約束，提醒他專注于同步信息，在這個會議上暴露問題，但不要在這個會議上討論解決方案，使其立即回到會議正軌，等到會議結束之后再深入討論他所面臨的問題，進而避免跑題。
同時，團隊成員的信息同步一定不要太模糊，否則，就等于沒說一樣，譬如：“我昨天做了一些代碼編寫，今天計劃做更多的代碼編寫，目前還沒有遇到什么障礙。”這樣的表述，雖然在形式上回答了那三個核心問題，但在事實上卻沒有給團隊成員提供有價值的信息來體現正在進行的工作。
七、要有會議主持人和記錄人，要站著，不要坐著
每日站會，需要分別指派會議主持人和記錄人，以便確保會議效率和效果。會議主持人和記錄人的指派，既可以是團隊中特定的某個人，也可以由團隊成員分別輪流擔任。
譬如，第一周，由張三來擔任會議主持人，主要確保每日站會的高效運行，由李四來擔任會議記錄人，主要記錄團隊成員同步的重點信息、暴露出來的問題風險、遇到的困難阻礙及其所需要的援助等。第二周，再分別由其他成員輪流擔任會議主持人和記錄人。
每日站會必須要站著、不要坐著，其目的是讓團隊成員更加認真專注地投入會議，縮短會議時間，有效消除坐著開會中經常出現的低頭玩手機、在記事本上涂鴉、思想開小差等不良行為。
八、巧用說話令牌，保持不被他人打斷
有時候，一些項目領導也來參加團隊的每日站會，并時常在會議上提出超出會議主題的話題。譬如，詢問某件事的進展情況，進而引發深入討論。有時候，團隊中某些特別能說的“話霸”，總是情不自禁地插話。這些情況都將導致每日站會內容蔓延、時間拉長，破壞團隊自組織氛圍。
處理辦法是，使用說話令牌，先給第一個說話的人發一個令牌，等他說完之后，再傳遞給下一個人，說話令牌可以用一個毛絨玩具或者其他物品來表示。
約定，只有當你手中持有說話令牌的時候，才能講話；當你手中沒有說話令牌的時候，不能講話。如果有人在會議上未按照次序發言或者隨意打斷，那么，正在講話的人，就要揮舞說話令牌示意，表示我現在正在發言，請保持安靜，進而禮貌地中斷那些插話者。
九、關注不同的項目管理應用模式特點
基于不同的項目管理應用模式，模式A：有固定迭代周期和版本發布節奏的應用模式，模式B：沒有固定迭代周期的可視化看板的應用模式。
模式A和模式B在其每日站會的關注要點方面，有很多相同點，譬如，實踐關鍵點1~8。同時，也有不同點。
模式A，有固定迭代周期和版本發布節奏，是基于團隊的工作方式，是以人為中心，緊密圍繞“三個核心問題”來檢視當前迭代工作，并進行適當調整。
模式B，沒有固定迭代周期，走流式的可視化看板，是基于價值流的工作方式，是以可視化任務板為中心，檢視可視化任務板上的工作流動，從右向左遍歷可視化任務板，聚焦完成，關注閑置工作，而非閑置人員。也即，關注流動的效率，勝過資源的效率。
每日站會的實踐成功秘訣，總結如下：
01、每日站會應該有明確的會議主持人和記錄人，開會的時候要站著，不要坐著；
02、每個團隊成員的信息同步內容，要詳細得當，不要跑題，不要深入討論細節；
03、信息同步不是向特定人物匯報工作，而是更早更多地暴露隱藏的障礙、風險；
04、團隊全體成員圍繞可視化任務板站立開會，共同檢視各階段目標的達成情況；
05、及時記錄本次會議的待跟蹤事項，并檢視上次會議遺留跟蹤事項的處理狀態；
06、根據最新工作進展及各階段目標的達成情況，對后續工作計劃進行適當調整；
07、固定會議時間，鎖定會議時長，營造會議儀式感，確保會議節奏感和舒適感；
08、明確會議運作規則，嚴格遵守會議時間盒，不要超時，控制在十五分鐘以內；
09、結合不同的項目管理應用模式特點，各種方法、流程和規則，需要靈活運用；
10、每日站會的內容和形式不是一成不變的，也需要在具體實踐中不斷完善發展。
本文內容節選自《互聯網項目管理實踐精粹》，作者杜炎。
